互聯(lián)網(wǎng)大廠不再有“兄弟”。
文｜《中國企業(yè)家》記者 鄧雙琳
編輯｜馬吉英
3月13日上午，美團(tuán)召開了一場(chǎng)規(guī)模頗大的管理層溝通會(huì)。美團(tuán)創(chuàng)始人、CEO王興在談到對(duì)管理者的期待時(shí)，提出了一個(gè)建議：要減少“登味”，從他開始做起。
什么是登味？王興舉了一個(gè)具體的例子，“比如大家習(xí)慣叫我興哥，我覺得這是登味明顯的叫法?！?/p>
王興在會(huì)上解釋了“興哥”的來歷：1997年他進(jìn)入清華大學(xué)讀書時(shí)，與美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文同住一個(gè)宿舍。宿舍里有兩個(gè)姓王的，王慧文比他年長幾個(gè)月，因此被叫作“老王”，而他就被叫作“興哥”。這個(gè)稱呼從大學(xué)時(shí)代延續(xù)到了創(chuàng)業(yè)時(shí)期，又從創(chuàng)業(yè)公司延續(xù)到了今天這家規(guī)模龐大的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。
被喊了30多年的“興哥”后，王興要求大家從召開溝通會(huì)那一刻起不再如此稱呼他，“我希望大家在公司內(nèi)部稱呼都直呼其名，不要再叫××哥，就叫我王興就好。”
在互聯(lián)網(wǎng)公司里，稱呼往往不僅僅是稱呼。它常常意味著一種組織氛圍，也隱含著權(quán)力結(jié)構(gòu)。47歲的王興突然不想當(dāng)“興哥”，這個(gè)細(xì)節(jié)或許也透露了一個(gè)信號(hào)：美團(tuán)正在重新思考自己的組織文化和管理風(fēng)格。
當(dāng)“兄弟”變成“老登”
在中國互聯(lián)網(wǎng)公司的早期階段，“哥”是一種常見的稱呼。騰訊創(chuàng)始人馬化騰被人稱為“小馬哥”，微信團(tuán)隊(duì)則長期叫張小龍“龍哥”；京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東，也以“東哥”著稱。
兄弟文化是早期互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常典型的組織氛圍，在當(dāng)時(shí)也是對(duì)更早一個(gè)時(shí)代的反叛：畢竟比起“×總”“領(lǐng)導(dǎo)”等稱呼，“×哥”顯得距離更近、更具信任。創(chuàng)始人也容易與核心團(tuán)隊(duì)關(guān)系緊密，層級(jí)扁平，溝通直接，很多決策都可以在快速討論中完成。
在很多互聯(lián)網(wǎng)公司，兄弟文化往往也與狼性文化同時(shí)存在，形成一種極具動(dòng)員力的沖鋒氛圍，美團(tuán)、阿里、京東等公司早期都帶有類似氣質(zhì)。
但過去十多年，中國互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)歷了幾輪快速擴(kuò)張后，無論是阿里、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)，還是美團(tuán)，這些平臺(tái)型企業(yè)的員工規(guī)模都已經(jīng)達(dá)到數(shù)萬人甚至十萬人級(jí)別。組織結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，業(yè)務(wù)線越來越多，管理層級(jí)也隨之增加。
在這種情況下，創(chuàng)業(yè)階段相對(duì)簡單的“兄弟文化”開始變得難以維系。公司需要制度化管理、需要績效體系、需要更清晰的組織結(jié)構(gòu)。于是，KPI、OKR、管理流程等工具逐漸成為組織運(yùn)作的核心。
但當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大之后，新的問題又出現(xiàn)了。
在一些員工看來，原本用來提高效率的制度，開始演變?yōu)閺?fù)雜的流程；原本強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的管理方式，也可能逐漸變成層級(jí)與權(quán)威?；ヂ?lián)網(wǎng)公司內(nèi)部常常把這種現(xiàn)象稱為“官僚化”，創(chuàng)始人個(gè)人風(fēng)格對(duì)于組織文化的影響，也很難像創(chuàng)業(yè)初期那樣直接。
當(dāng)兄弟文化與權(quán)威化掛鉤以后，“×哥”也不再只是一個(gè)簡單的稱呼，而是意味著階級(jí)、距離甚至站隊(duì)，難免會(huì)有“登味”。
當(dāng)組織進(jìn)入這一階段，企業(yè)往往又會(huì)開始重新討論文化問題，近幾年中國互聯(lián)網(wǎng)大廠已經(jīng)多次出現(xiàn)類似的反思。
美團(tuán)一直以執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力著稱，王興也長期強(qiáng)調(diào)理性管理和系統(tǒng)化能力。但當(dāng)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，美團(tuán)也同樣開始面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍存在的問題——如何讓越來越龐大的組織保持足夠的開放和活力。
不當(dāng)“興哥”、從稱呼的變化上盡量洗滌美團(tuán)的“登味”，看似動(dòng)作切口很小，但意義非凡，畢竟，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入長期階段后，企業(yè)最終比拼的不是單點(diǎn)創(chuàng)新，而是每一個(gè)能夠引起蝴蝶效應(yīng)的細(xì)節(jié)和組織的長期效率。
如何重新激活組織？
王興在此刻對(duì)外公開這樣的思考，很難不讓人聯(lián)想前段時(shí)間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的阿里林俊旸離職事件。
十幾天前，阿里巴巴底層大模型千問負(fù)責(zé)人林俊旸在社交平臺(tái)X上發(fā)布消息：“我即將離開，再見，我愛的Qwen?！边@一簡短的告別迅速在AI行業(yè)引發(fā)關(guān)注。隨后，千問團(tuán)隊(duì)多名技術(shù)骨干也爆出近期離職，也由此引發(fā)外部對(duì)于阿里人才制度和組織文化的質(zhì)疑。
阿里在兩天內(nèi)迅速作出回應(yīng)，吳泳銘發(fā)布內(nèi)部郵件，正式批準(zhǔn)林俊旸辭職，宣布成立由吳泳銘、周靖人、范禹組成的基礎(chǔ)模型支持小組，明確將繼續(xù)堅(jiān)持開源策略、加大AI研發(fā)投入與人才吸納力度。
據(jù)虎嗅報(bào)道，林俊旸卸任事件引發(fā)了阿里核心管理層對(duì)于年輕人才培養(yǎng)制度的反思，集團(tuán)將在接下來探索針對(duì)年輕一代（90后、00后）AI技術(shù)人才新的培養(yǎng)、升遷、管理方法。
有高層人士提出，既有的管理和培養(yǎng)模式可能需要針對(duì)AI圈的人才文化、90后00后人才文化進(jìn)行迭代升級(jí)；但這不意味著集團(tuán)基礎(chǔ)流程、制度會(huì)因?yàn)閭€(gè)體而開口子。需要盡快探索一些方法，幫助阿里新成長起來的年輕一代更深刻理解、融入阿里家庭和文化，個(gè)體不能神格化，協(xié)作意識(shí)、集體意識(shí)依然是必要的，等等。
事實(shí)上，阿里自成立以來多次進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，2023年至今尤為頻繁：從業(yè)務(wù)分拆到管理架構(gòu)變化，再到內(nèi)部反思“官僚化問題”。在組織決策和變革上，阿里已經(jīng)是中國大型互聯(lián)網(wǎng)公司中響應(yīng)最迅速的樣本之一。
美團(tuán)在年輕化上也有所動(dòng)作，自2023年以來，已有多位85后進(jìn)入美團(tuán)核心管理層，“少壯派”的力量在逐漸顯現(xiàn)；字節(jié)、騰訊等大廠的多個(gè)中堅(jiān)崗位也已經(jīng)年輕化。
但組織的活力不是靠簡單的“換血”就能激活。
林俊旸事件被熱議，并非表面上員工與管理層之間的爭(zhēng)議，而是反映出大型互聯(lián)網(wǎng)公司普遍面臨的一種組織矛盾：當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工與管理層之間的距離也在被拉長，一些年輕員工開始質(zhì)疑層級(jí)文化，認(rèn)為決策過程不夠透明；而管理層則擔(dān)心組織效率下降，需要通過制度和流程維持秩序。
在這種矛盾中，如何重新建立信任與活力，成為很多大公司必須面對(duì)的問題。相信王興也一定全程圍觀了林俊旸事件，且對(duì)此有更多思考和動(dòng)作尚未釋放。
美團(tuán)的AI焦慮
如今，互聯(lián)網(wǎng)公司一貫執(zhí)行的組織文化正在重新被討論，阿里、美團(tuán)等公司都在反思組織效率，本質(zhì)上都是在解決同一個(gè)問題：當(dāng)大平臺(tái)已有的經(jīng)驗(yàn)失效后，靠什么去驅(qū)動(dòng)新一代的年輕員工？
AI時(shí)代的組織有幾個(gè)明顯趨勢(shì)：一、年輕化。大量AI行業(yè)核心人才都是90后、95后甚至00后，對(duì)權(quán)威的接受度降低，且更習(xí)慣直接表達(dá)；二、個(gè)體能力變強(qiáng)。AI工具會(huì)放大個(gè)人生產(chǎn)力，未來一個(gè)單兵可能就是一個(gè)超級(jí)個(gè)體；三、“outlier”崛起。這是如今投資圈最喜歡用來形容AI人才的詞匯，王興興、楊植麟這一批AI創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)證明，“outlier”的優(yōu)秀意味著百花齊放而非固定范式。
或許，大公司們正在尋找一種接近開源社區(qū)的組織管理模式。減少層級(jí)符號(hào)，讓團(tuán)隊(duì)更接近技術(shù)社區(qū)的協(xié)作方式，決策依賴技術(shù)討論，相比“誰說了算”，也許“誰的方案更好”更重要。
技術(shù)理想、個(gè)人成長空間、開放協(xié)作環(huán)境，都會(huì)成為新時(shí)代更被看重的公司指標(biāo)。換言之，大公司要持續(xù)吸引、留住最優(yōu)秀的人才，就必須在效率與自由之間找到新的平衡。
王興提出來的“減少登味”，也不止停留在調(diào)侃層面，而是去掉對(duì)某一個(gè)人的神化和崇拜，讓組織以AI時(shí)代的方式去運(yùn)行，允許涌現(xiàn)、允許創(chuàng)造、允許去中心化。
“老專家的經(jīng)驗(yàn)未必奏效，年輕人各種‘奇奇怪怪’的想法將會(huì)持續(xù)迸發(fā)，面對(duì)AI浪潮，我們唯一能做的就是積極擁抱它。”王興說。
關(guān)于AI，王興在溝通會(huì)上分享了更多自己的想法，他認(rèn)為AI帶來的變化會(huì)比整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化要大得多，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)沒有本質(zhì)區(qū)別，可能像玫瑰和芍藥，而AI和互聯(lián)網(wǎng)相比，就像猴與花的區(qū)別。
“AI Agent對(duì)我的沖擊比ChatGPT沖擊更大。”王興表示，“它注定會(huì)創(chuàng)造巨大生產(chǎn)力，也一定會(huì)對(duì)組織、對(duì)工作模式帶來很大變化。”
美團(tuán)是有焦慮感的。雖然每次財(cái)報(bào)電話會(huì)都在談AI，但從事實(shí)上來看，美團(tuán)在頭部科技公司中對(duì)AI的投入相對(duì)較少。
據(jù)媒體報(bào)道，美團(tuán)原計(jì)劃通過2023~2024年兩年在AI、無人機(jī)、具身智能等方面積累的技術(shù)、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，在2025年推動(dòng)整體核心業(yè)務(wù)進(jìn)行“AI提效”“AI重構(gòu)”，但2025年的閃購大戰(zhàn)擾亂了其腳步。在外界體感中，美團(tuán)的AI發(fā)展“慢人一步”。
今年春節(jié)AI大戰(zhàn)后，字節(jié)豆包、阿里千問兩大“超級(jí)入口”月活用戶均突破億級(jí)，微信元寶也在快速增長中。它們的功能不再只是對(duì)話、生圖或者整理文檔，而是直接“辦事”，幫助用戶一步到位完成服務(wù)。
這也意味著，如今主流的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在爭(zhēng)奪未來AI時(shí)代的超級(jí)入口，如果美團(tuán)依然游離在戰(zhàn)場(chǎng)之外，角色也許會(huì)從本地生活流量入口變成聽任調(diào)用的“供應(yīng)商”，美團(tuán)顯然不愿看到這一后果。
在最新的管理層會(huì)議中，美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中給出了美團(tuán)明確的AI路徑：美團(tuán)將堅(jiān)持加大投入，一層是投入研發(fā)物流、機(jī)器人等相關(guān)科技，譬如無人機(jī)、無人車等；另一層是建設(shè)豐富的物理世界信息、真實(shí)的評(píng)價(jià)，捕捉即時(shí)動(dòng)態(tài)的信息，為模型、C端Agent所用。
“我們有最全的信息，有物理世界的行動(dòng)能力，有無人機(jī)、無人車和具身智能等”，王莆中表示，未來首先會(huì)在自有基礎(chǔ)大模型上堅(jiān)定投入，做出有特色的低推理成本模型，在能力上緊跟SOTA（業(yè)界頂尖），同時(shí)，在建設(shè)物理世界最全最準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，打造物理世界的AI底座和行動(dòng)能力。
對(duì)于一家擁有龐大組織的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)來說，變化往往不會(huì)從宏大的口號(hào)開始，而是從一些細(xì)節(jié)開始。
向外，美團(tuán)在AI上已經(jīng)有了更明確的戰(zhàn)略；向內(nèi)，不再當(dāng)“興哥”、洗滌掉美團(tuán)的“登味”，王興也揮下了AI時(shí)代組織效率變革的第一刀。
